Необходимо организовать 2 ядра работы:
1 ядро - юрисдикции повышенного риска (РБ, РФ)
*2 ядро - прочие юрисдикции

1 этап: Концепция 2-х ядерной компании
Определение реального состояния бизнеса, аудит текущей бизнес-модели, определение возможностей для роста в стране и за пределами, формируем из текущей бизнес-модели - 2 модели.

*2 этап: Построение 2-х ядерной компании
Работа КР совместно с юристами, финансистами и др. необходимыми специалистами.

*Стоимость реализации второго этапа рассчитывается отдельно.

• Составление экспресс-финансовой модели
• Определение клиентских сегментов и продуктов (возможности заработка в РБ/РФ и за рубежом)

• Корпоративное управление всей группой
• Виртуальный корпоративный центр, сквозные функции
• Управление бизнес-единицами в отдельных странах
  
• Единое информационное пространство для совместной работы

• Решения по географическому распределению команды, кого нужно релоцировать/оставлять
• Решения по формату работы (онлайн/оффлайн)

• Создание информационной политики компании (определение формата представления на внутреннем и внешним рынках, понимание в необходимости нового бренда для новых рынков и т.д.)

Конкретная реализация концепции, работа в проектных группах, работа антикризисного штаба.

• Разделение бизнеса на два ядра (две бизнес-модели)
• Юридическая структуризация бизнеса (в партнерстве с юридической компанией)
• Финансовая структуризация бизнеса

• Определить ключевые последствия для вашего бизнеса из-за текущей экономической и политической ситуаций
• Определить главные приоритеты работы в текущей ситуации
• Сформировать краткосрочную стратегию на 1 год в нескольких сценариях (негативный и оптимальный)

• Интегрировать команды в условиях беспрецедентного кризиса
• Проработать зоны ответственности
• Перераспределить обязанности
• Сформировать команду опережающего планирования*

3. Защита «узкого» места

• Определить «узкое» место (закупки сырья и материалов, ключевые клиенты, дебиторка-кредиторка, цены, организация платежей и взаиморасчетов)
• Проработать меры по «узкому» месту в режиме жесткого контроля

4. Управление резервами

• Определить, что может быть резервом для компании?
• Что делать если резерва нет?
  
• Как оптимально можно использовать резерв?

• Сформировать 2 сценария, что и как мы можем потерять и как это отразится на наших приоритетах и текущей деятельности в зависимости от стратегического сценария

• Начать делать то, чего раньше не делали (поиск новых сегментов, продуктов, новых рынков, M&A)
• Сформировать новые партнерства
• Сформировать оперативный план на ближайшие 6 месяцев
• Сформировать алгоритм работы для команды опережающего планирования
• Сформировать первичный стратегический кризисный экшн-план

1. Определяем целевые значения (вилку целевых значений) по финансовым и процессным HR-метрикам, с учетом изменений целевых значений по стратегическим целям компании.
Необходимо предусмотреть оптимальный и негативный варианты целевых значений HR-метрик для последующей разработки соответствующих сценариев снижения затрат.

2. По персоналу каждого из подразделений (групп персонала, должностям) анализируем объем рынка труда на текущий момент и скорость воспроизводства персонала.
По результатам анализа получаем Матрицу удержания персонала.
Матрица позволяет понять приоритетность подразделений (групп персонала, должностей) с точки зрения удержания, но без учета влияния на стратегию компании.

3. Формируем рейтинг подразделений компании (групп персонала, должностей) с точки зрения уровня влияния на реализацию текущей стратегии компании.
В результате получаем понимание, кто из персонала важен для компании в первую очередь, во вторую и т.п.

4. Соединяем данные Матрицы удержания персонала и Рейтинг подразделений (групп персонала и должностей) и получаем Матрицу уровня затрат на удержание персонала.
Данная Матрица помогает принять решение по уровню затрат в разрезе подразделений (групп персонала, должностей), а также по сокращению численности.

5. Определяем способы снижения затрат по подразделениям (группам персонала, должностям) используя матрицу «Уровень затрат на удержание персонала».

6. Разрабатываем оптимальный и негативный сценарии по вариантам целевых значений HR-метрик, опираясь на матрицу Уровня затрат на удержание персонала и способы снижения затрат.
Сценарии включают план действий по оптимизации затрат. Вначале действуем по оптимальному сценарию, если ситуация ухудшается по HR-метрикам, то переходим на реализацию негативного.

Подробнее об услуге читай тут

• Внутренний рынок труда страны. Воспроизводство персонала.
• Рынок труда в стране для релокации
• Каналы продаж
• Логистические цепочки
• Санкции и ограничения
• Клиентские сегменты (новые сегменты и рынки)
• Реклама и продвижение
• Новые рыночные возможности
• Налоговые и законодательные изменения (пошлины, льготы, налоги, сборы)

Выводы по результатам анализа информации

• Текущая бизнес модель компании
• Курсовые драйверы
• Санкционные драйверы
• Расчет собственного капитала
• Рост себестоимости и снижение продаж
• Оптимизация затрат
• Расчет варианта релокации компании и сотрудников
• Расчет целесообразности импортозамещения
• Расчет потребности в доп инвестировании
• Альтернативный баланс
• Инвестиции в запасы, которых точно не будет

Существует возможность добавления различных сценариев в калькулятор по согласованию с Заказчиком.